publié le 20 octobre 2022 à 10h52

publié le 20 octobre 2022 à 10h52

Découvrez l’histoire d’une entreprise, née au début de la pandémie, qui a fait du télétravail un élément structurant de sa marque employeur.

Transformer le télétravail forcé en travail à distance durable a été l’un des plus grands défis RH de ces derniers mois. Chez Blank, néo-banque destinée aux petits professionnels indépendants, nous avons fait le choix de pérenniser le télétravail illimité. Focus sur un modèle qui ouvre une troisième voie, entre le full remote et le schéma de travail hybride classique, privilégié par la majorité des accords d’entreprise.

« Nous avons lancé notre box début 2020, alors que toute la France était confinée. Ce contexte a forcément eu un impact sur l’ADN de notre entreprise, rembobine Simon Parisot, co-fondateur et PDG de Blank. Dès le départ, une grande liberté et autonomie ont été accordées aux salariés. Tout le monde travaillait à domicile et on se voyait quand on pouvait, c’est-à-dire pas souvent. Il aurait été étrange, une fois les restrictions sanitaires levées, que tout le monde soit obligé de se présenter au bureau tous les jours. »

Un à deux jours au bureau par mois

Ils ont donc pérennisé ce modèle de télétravail illimité, qui valorise l’autonomie et la responsabilité des équipes. «Les gens travaillaient bien à domicile, alors nous nous sommes dit, pourquoi changer? Le mode de fonctionnement est assez libre, même si nous avons mis en place quelques règles pour permettre aux salariés de s’organiser et de cultiver un sentiment d’appartenance à l’entreprise », explique Ingrid Macabéo, DRH.

Trois principes :

Un management basé sur la confiance et le résultat

Remote a également eu une influence sur la culture managériale de Blank : « Nous n’avons jamais fait de microgestion », précise Simon. Nous accompagnons au maximum les équipes, mais chacun doit prendre sa place, et pouvoir maîtriser son sujet, comme il l’entend. Ce fonctionnement oblige les managers à faire du bon management, c’est-à-dire à évaluer leurs collaborateurs sur les livrables, et non sur le temps passé au bureau. »

Télétravail illimité ne signifie pas full remote

Pourquoi n’êtes-vous pas allé complètement à distance?

« On avait besoin de se voir, d’avoir un lieu de rencontre pour travailler ensemble, déjeuner entre collègues, boire un verre. Ce ne sont pas les managers qui ont décidé que ce serait bien de réunir leurs équipes en face-à-face, mais la majorité des salariés qui en avaient marre de passer toutes leurs journées dans leurs petits appartements », raconte Simon.

L’entreprise a adopté un fonctionnement en flex office : 25 postes de travail, non assignés, sur lesquels travaillent les 40 salariés. « On ne demande pas aux gens de prévenir quand ils viennent, mais personne ne s’est jamais retrouvé sans place. Globalement, nous avons rarement 25 personnes en même temps au bureau. Il n’est arrivé qu’une ou deux fois que nous dépassions la capacité et qu’un employé s’installe dans la salle de réunion. La moitié de l’effectif se rend au bureau deux à trois fois par semaine. Nous sommes nombreux dans cette tranche d’âge (25-35 ans) à apprécier être au bureau, sans y être contraints à. « 

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En vue des futurs recrutements, l’entreprise réfléchit à agrandir ses locaux mais aussi à se doter d’outils pour identifier le nombre de collaborateurs présents, au jour le jour, au bureau et structurer les rotations.

Un onboarding qui vise à autonomiser rapidement les collaborateurs

« Globalement, nous n’avons pas rencontré d’obstacles à la mise en place du télétravail, car nous avons mis en place un onboarding qui permet au nouveau collaborateur d’avoir tous les outils en main pour être autonome rapidement. Dès son arrivée, il suit une formation par métier ou par escouade et il rencontre tous les services », explique Ingrid.

Parce qu’il est plus difficile de prendre le pouls de ses équipes à distance, les managers organisent des one-to-one hebdomadaires avec chaque membre de leur équipe. « De mon côté, je suis vigilant, je suis les salariés, et notamment les nouvelles recrues, pour être sûr qu’il n’y a pas de problèmes à signaler, témoigne la DRH. Si je sens qu’il y a un malaise, je propose à l’employé d’aller prendre un café ou je l’appelle. Nous avons également mis en place un canal d’échange RH et un outil d’enquête aléatoire qui me permet également d’envoyer des questionnaires personnalisés sur des sujets tels que le bien-être, la rémunération, le développement des compétences, la qualité des retours, le sentiment de reconnaissance ou d’appartenance. »

La présence au bureau : un bon indicateur RH

Pour Simon, la présence de ses collaborateurs au bureau est un bon indicateur RH : « Si on voit que quelqu’un vient moins souvent que d’habitude, ça nous alerte. Nous organisons ensuite plus de points avec les RH et le manager. Cela peut parfois être un signe de désengagement, si le salarié n’est plus aligné avec les valeurs de l’entreprise ou a des préoccupations personnelles. »

Pour donner envie aux collaborateurs de venir au bureau, l’entreprise a mis en place des rituels : le lundi hebdomadaire (un petit-déjeuner hebdomadaire durant lequel les chiffres de la semaine écoulée, les nouvelles fonctionnalités, l’actualité RH et les projets de la semaine qui commence), l’été et l’hiver séminaires, activités sportives communes, qui se doublent de déjeuners réguliers et d’apéritifs improvisés.

Le télétravail illimité : un argument de poids pour les candidats

Blank a fait du télétravail illimité un atout pour sa marque employeur. « Tous les candidats que je rencontre demandent le télétravail, donc notre mode de fonctionnement n’a jamais été un frein, bien au contraire ! Lorsque l’organisation du travail est la première question posée par les candidats lors d’un entretien, c’est signe qu’elle leur tient à cœur. Notre modèle est attractif car il offre un cadre de vie confortable, notamment pour les jeunes parents. « , explique Ingrid.

Du point de vue de Simon, « n’importe quelle entreprise peut adopter le télétravail illimité. Seulement, cela demandera plus de temps et une capacité d’adaptation dans des entreprises où les employés ont tous un bureau personnel et où la culture du présentéisme est profondément ancrée. Il y a beaucoup de travail à faire pour que les salariés aient cette marge de liberté mais que les bureaux ne soient pas tout le temps vides ».