Les entreprises sont aujourd’hui soumises à de multiples impératifs : reporting extra-financier, performance économique, recrutement urgent…
Pour y répondre, les compétences en analyse de données jouent désormais un rôle central. Rôle qui devrait être mieux compris par les équipes dirigeantes.
Les chefs d’entreprise sont tiraillés de toutes parts par des exigences de reporting de plus en plus strictes. Ce phénomène, jusqu’alors limité à des secteurs bien précis, la finance en tête, se démocratise aujourd’hui avec l’apparition de réglementations internationales particulièrement contraignantes. Pour répondre à ces nouveaux objectifs, de nombreux comités de gestion ont recours à l’analyse des données. Une solution apparemment simple et efficace… A condition que les entreprises veillent à ce que la prise de décision soit basée sur des faits et des données fiables, occultant toute intuition ou intervention humaine.
En effet, la mise en place d’une politique d’entreprise basée sur les données ne peut se faire sans l’implication directe de la direction générale. Malheureusement, c’est encore loin d’être le cas… Une étude récente du BCG révèle que seulement 13% des entreprises avaient atteint le plus haut niveau de maturité vis-à-vis des données en 2021. Si le chiffre peut paraître faible, il a néanmoins été démultiplié de quatre par rapport à 2015. Un rapide coup d’œil sur les sites de recrutement indique également une nette augmentation du nombre d’acronymes techniques : CDO (Chief Data Officer), CAO (Chief Analytics Officers)… La dynamique est bonne, mais il faut venir avec un nouvel état d’esprit axé sur l’analyse.
L’éternel défi de la culture de la donnée
Prendre la décision stratégique de recentrer son activité autour de la data nécessite de repenser une grande majorité des processus internes et de bousculer les habitudes de chacun. La communication interne est la pierre angulaire de cette équation. Prenons un analyste de données : sans mandat ni ressource réelle, il ne jouera pas son rôle et risque donc de devenir une ressource inutile.
L’idéal serait donc que l’analyste devienne un « évangéliste », capable de répandre sa bonne parole au sein de l’entreprise. Pour cela, il doit aussi s’adapter à sa cible et associer ses solutions à des enjeux clairs pour l’ensemble des collaborateurs. Ainsi, les équipes en charge de l’analyse des données assurent la démocratisation de leurs valeurs auprès des métiers, les principaux concernés.
Pour autant, la responsabilisation des entreprises ne signifie pas que le rôle des managers se limite à « allumer l’étincelle » de la culture de la donnée.
Les dirigeants doivent être les moteurs de cette transition
Les dirigeants ont un rôle fondamental à jouer dans la pérennité de cette nouvelle politique. Ce sont eux qui pourront initier des campagnes de formation adaptées aux cibles et pertinentes selon les besoins de chacun. L’implantation d’une culture de la donnée dans une entreprise ne peut donc se faire de manière isolée. Elle nécessite la mise en place d’un cercle vertueux, alimenté par des analystes de données, capables de convaincre les équipes métiers et les équipes de direction, ainsi que des formations internes fréquentes.
Ce nouveau paradigme, plaçant de nouvelles équipes au cœur des processus, conduira automatiquement à la mise en place de nouvelles habitudes. Mais cette routine peut vite être un frein à l’innovation. L’entreprise moderne doit donc être en mesure de démontrer une capacité d’expérimentation, visant le développement continu des employés et – in fine – de nouvelles solutions analytiques. Et donc, à moyen terme, gagner en performance.