Par François Sabaté, CEO et Operating Partner d’I&S Adviser
Écouter, s’entourer, s’oxygéner et revoir sa gestion forment le quatuor gagnant pour tenir dans la crise. Alors que près d’1 manager sur 5 a été confronté au burnout en 2019, actionner les bons leviers pour faire face à la pression des crises successives est essentiel.
Les dirigeants de PME s’effondrent. Les études se succèdent et le constat reste le même, il s’aggrave même : le risque de burn-out entrepreneur est plus que réel et touche de plus en plus de dirigeants – 17,5% des dirigeants de TPE-PME selon une étude du Groupe VYV – Harmonie Mutuelle chez les managers CPME publié en mai 2021[1]. Qui n’a pas dans son entourage un chef d’entreprise qui se dit découragé et déconcerté par l’ampleur de la tâche et qui semble sur le point de perdre l’équilibre ? Cependant, le stress et la charge mentale du manager ralentissent son processus de décision et sa prise de risque…
Depuis les débuts d’un aveu de burn-out chez les chefs d’entreprise
La tendance commence à être évoquée publiquement dans les années 2010 avec, entre autres, une étude du Conseil de l’Ordre des Experts-Comptables avec TNS Sofres en 2010, le lancement du livre Fleurir, réussir sans faute en 2015 chez Fayard. et le film Un homme pressé en 2018. La création de l’association APESA en 2013 s’inscrit dans ce mouvement de reconnaissance de la souffrance et du risque de burnout chez les chefs d’entreprise.
Quel portrait robotique de l’entrepreneur menacé de burn-out ? Selon l’étude Groupe VYV Harmonie Mutuelle de mai 2021, les plus exposés sont les chefs d’entreprise de moins de 45 ans, les employeurs (risque détecté chez 24,4% d’entre eux contre 13,3% de ceux sans salariés) et ceux qui sont devenus dirigeants par nécessité ( risque de burnout détecté chez 30,5% de ces dirigeants) que par choix et opportunité (17%).
Depuis plus de 2 ans, le risque s’accroît du fait de l’enchaînement de crises totalement imprévues (Covid, catastrophes climatiques, guerre en Ukraine) et de la multiplication des tensions internes et externes de toutes sortes (ruptures d’approvisionnement, inflation, difficultés de recrutement, changements de gestion à l’ère post-Covid, etc.).
De la difficulté de continuer à faire et à croire en son métier
Dans ce contexte, l’entrepreneur gère son activité à vue, avec beaucoup de difficulté à fixer un cap et à s’y tenir. De plus, si le carnet de commandes montre des signes de déclin, il y a une pression supplémentaire sur les flux de trésorerie et la rentabilité au moment où les remises PGE commenceront.
De plus, la plupart des dirigeants de PME travaillent dans un contexte de télétravail dans lequel il est plus difficile de maintenir la cohésion et l’engagement et pour lequel ils ne sont ni préparés ni formés. La microgestion des équipes prend du temps. A cela s’ajoute la difficulté ressentie à communiquer avec des salariés plus jeunes qui n’ont pas les mêmes besoins, exigences et rapport à l’entreprise et au métier (i.e. besoin d’appartenance, équilibre de vie pro-personnel), ou ceux qui recherchent un management moins vertical. (nouvelles références, nouveaux codes de communication interne, management).
Fatigue et isolement : deux risques qui peuvent précipiter la chute
Conséquences : une vraie fatigue liée à la surcharge de travail, ainsi qu’un sentiment d’isolement, de déconnexion avec ses équipes et de culpabilité de ne pas avoir pris les bonnes décisions au bon moment, de ne pas avoir « franchi le pas » ou de ne plus savoir comment le faire . son. Pourtant, le dirigeant, même bien entouré par son entreprise, même avec un CoDir, peut difficilement confier ses doutes ou partager en interne son angoisse au risque de fragiliser ses équipes.
A cela s’ajoutent la pression sociale (interne et externe) et l’ego du leader qui doit endurer, même face à la difficulté. Quant au recours à des ressources externes (psychologue, coach, accompagnateur, coachs, autres), il est encore trop souvent interprété comme un aveu de faiblesse, d’abord par le manager lui-même. La solitude du pouvoir et des responsabilités internes et externes alimente le risque d’épuisement…
Cependant, une fois l’épuisement commencé, il est plus difficile de s’arrêter. Beaucoup de dirigeants qui doivent être hospitalisés n’ont pourtant pas écouté les signes nombreux et variés qui existent autour d’eux. Soit à cause de l’ego, soit à cause de la volonté de contrôler.
Quatre domaines pour agir : écoute, temps, relations, management
La première chose à faire pour éviter que cette spirale infernale ne se déclenche est de réapprendre à écouter. Il est important de solliciter des retours d’expérience auprès de votre équipe et de votre environnement professionnel (sur l’entreprise, sur le management, sur la communication des managers) et d’en tenir compte, même s’ils sont dérangeants et ne vont pas dans le sens que nous aurions souhaité.
La seconde est de prendre du temps pour soi. Cela peut inclure prendre des jours de congé et compter davantage sur votre équipe pour gérer les problèmes quotidiens et opérationnels ; établir un meilleur équilibre de vie entre le temps passé au travail et le temps passé avec ses proches (famille/amis) ; pour s’évader du stress : sport, culture, jardinage, bricolage, voyage, méditation… Peu importe l’affluence de cette période, tant que les activités pratiquées oxygènent le corps et l’esprit, les mettent en mouvement qui ne sont pas pour résoudre des problèmes problèmes d’affaires, et faire le bien. Il est essentiel pour votre santé physique et mentale.
Le troisième est de se connecter avec des pairs et des partenaires d’entrepreneurs. Ces relations permettent d’avoir une vision objective de l’activité et de la situation de l’entreprise et de garder la tête froide, surtout lorsque le constat n’est pas satisfaisant. Cela peut être dans le cadre de clubs d’entreprises ou d’associations d’employeurs, d’entreprises ou de secteurs ;
Quatrième voie : changez votre schéma de gestion d’entreprise. Autrefois (il n’y a pas si longtemps), le patron d’une PME prenait tout sur lui-même : le principe de toujours trouver une solution pour son entreprise et pour ses salariés s’imposait. La souffrance était inhérente au fait d’être un patron. Aujourd’hui, le rapport au travail a changé et il est de plus en plus difficile de recruter des dirigeants (CEO et DG) avec des profils de personnes « prêtes à tout sacrifier pour l’entreprise ». Le statut social et le niveau de rémunération ne sont plus attractifs au regard des responsabilités assumées. Les jeunes générations d’entrepreneurs créent de moins en moins seules, elles privilégient les projets à plusieurs. Ils veulent aussi un statut salarié, un temps de travail maîtrisé et des périodes de vacances. D’autres sont formés à de nouvelles approches comme le management éthique par exemple, qui permet de limiter les risques psychosociaux dans l’entreprise tout en préservant la rentabilité économique. Tous les indices valables pour éviter les risques de craquement et de dépression.
Quel que soit le sujet, le meilleur rempart contre le burnout est de lutter contre la tendance naturelle de nombreux dirigeants de PME à tout approuver et à accroître l’isolement inhérent à leur rôle et à leur position par rapport à « l’entreprise ». La performance d’une entreprise dépend de la forme physique et mentale de son dirigeant. Pour garder un œil sur votre activité et vos équipes, vous devrez y prêter attention.
[1] https://www.harmonie-mutuelle.fr/marque/agir-pour-votre-sante/mieux-vous-comprendre/etude-sur-le-stress-dirigeants-pme
Le burnout apparaît lorsque le travailleur ressent un décalage entre ses attentes, la représentation qu’il a de son métier et la réalité de son travail. Concrètement, dans les situations de stress professionnel chronique, la personne en burn-out n’arrive plus à faire face.
Comment se guérir d’un burn out ?
Dans la plupart des cas, le médecin prescrit un arrêt de travail, qui peut être de courte ou de longue durée, pour vous permettre de vous reposer, de prendre du recul et de mettre en place les mesures nécessaires pour améliorer votre situation de travail. Il peut également recommander une psychothérapie.
Combien de temps dure le burn-out ? C’est une période qui peut durer de quelques semaines à quelques mois : de 3 mois à 18 mois, voire 24 mois, voire plus. Car ce temps de guérison dépend d’autre chose : de la dépression.
Quels sont les séquelles d’un burn out ?
Certaines des personnes qui ont été brûlées ont des séquelles… Bien sûr. S’il n’est pas arrêté à temps, des séquelles permanentes subsistent, un état de fatigue, des troubles cognitifs majeurs (atteinte définitive de la mémoire, de la logique, de la concentration).
Comment sortir rapidement d’un burn out ?
Il est possible de s’en sortir, mais des étapes sont nécessaires pour pouvoir récupérer.
- aller chez le docteur…
- Demander un arrêt de travail : …
- Parler de votre malaise avec un professionnel : …
- Sortir, faire du sport, cuisiner… …
- Trouvez le(s) facteur(s) de votre inconfort :…
- Ne prenez pas le problème à la légère :
Quels sont les causes et caractéristiques du burn out ?
Le burnout résulte généralement de plusieurs facteurs associés, dont la plupart sont professionnels. Les personnes qui en souffrent se plaignent d’être constamment surchargées de tâches, de manquer d’autonomie, d’assumer des responsabilités mal définies et de ne pas être suffisamment reconnues pour leur travail.
Quelles sont les caractéristiques du burn out professionnel ? Quels sont les effets généraux du burn-out ?
- Être cynique ou critique au travail, ou avoir toujours une réaction négative ou se méfier des conditions de travail.
- Avoir de la difficulté à se rendre au travail ou à être productif à l’arrivée.
Quels sont les risques du burn out ?
Les conséquences du burnout peuvent être à la fois psychologiques et physiques. Perte de motivation, sentiment d’échec, difficultés de concentration, fatigue persistante, douleurs, troubles alimentaires, troubles du sommeil, troubles anxieux et dépressifs.
Comment expliquer qu’on est en burn out ?
Le burnout se traduit alors par « l’épuisement physique, émotionnel et mental résultant d’un investissement prolongé dans des situations de travail émotionnellement exigeantes4 ».
Qui fait le plus de burn out ?
Parmi les professions les plus touchées figurent les agriculteurs, mais aussi les artisans, les commerçants et les cadres. 12,6% de la population active française, soit 3,2 millions de personnes, sont actuellement en situation de travail excessif et compulsif.
Comment être reconnu en burn-out ? Pour que le burn-out soit reconnu comme maladie professionnelle par la CPAM, le taux d’incapacité de travail doit être supérieur à 25 %. C’est la CPAM qui évalue ce taux, puis soumet le dossier à la Commission Régionale de Reconnaissance des Maladies Professionnelles.
Qui est le plus touché par le burn out ?
Le burn-out touche plus les femmes que les hommes.
Quels sont les secteurs les plus touchés par le burn out ?
Les employés exerçant des professions où les attentes de l’organisation en matière de travail émotionnel sont élevées sont particulièrement touchés par l’épuisement professionnel et ont un niveau de bien-être inférieur.